全球经济意外走强，银行业也已脱离低谷。然而，仍有半数银行利润不及其股本成本，这 给银行业前景蒙上了阴影。未来几年，银行有机会实现尚可的业绩，但做到惊人增长难度较大。三大宏观因素——利率、政府对经济复苏的支持、银行对过剩流动性的管理方 式——将主导其业绩走势。无论宏观环境如何，银行的业务模式仍存在流动性过高、资本过度密集的问题。与专注发行业务的机构相比，银行的资产负债表吸引力更低，更难创收。 此外，疫情加快了数字化颠覆的脚步，为金融科技公司和其他数字企业创造了机会，巩固其在金融服务领域取得的长足进展。
全球经济：好于预期
过去几个月，全球很多地区的企业、政府部门和社会 组织都如释重负。一年半以前，危机似乎一触即发。 当时，有效对抗新冠病毒的疫苗似乎还遥不可及，新增病例和死亡人数不断攀升，已然失控。企业或被迫停业、或苦苦挣扎，所有企业都面临着极端不确定的 前景。
如今，得益于政府的有效支持和诸多疫苗的见效，许多国家逐渐回归常态。但德尔塔变异毒株的出现和较低的疫苗接种率导致部分地区仍在经受第三波、第四 波疫情的冲击。
11月末，世界卫生组织（WHO）命名了一种值得关切 的新病毒变种：奥密克戎。截至本报告发表之际，现 有疫苗对新变异的病毒是否有效尚未可知。新变异病 毒的出现凸显出一个简单事实：在这个相互联通的世界里，我们是命运共同体，除非人人安全，否则没有 人能高枕无忧。
经济方面的表现则略显积极，全球经济在所有领域的 表现都超出了预期。这让分析师和企业高管（参见麦 肯锡对1000多位全球企业高管的调查结果）均喜出 望外。全球经济正在恢复、甚至超过疫情前水平。
不过，各地区经济恢复速度存在差异，中美两国经济 复苏步伐较快，但欧洲的GDP、工业产值和私人消费 增速仍低于疫情前。若以金融市场表现作为领先指标，则可看到，全球所有金融市场表现均高于（很多 情况下是远高于）2019年水平。
成功背后有诸多因素。2020年初全球疫情初现时，几 乎没有人能预料到政府救助力度会如此之大。各国政 府提供的经济刺激措施总计占到GDP的29%左右， 这一比例远远高于2008年金融危机后的3.3%。科 学界的疫苗研发速度空前，这也在人们意料之外。以 往疫苗研发通常需要几十年，但这次在不到一年的时间内就研发出了多种疫苗。企业也展现出了惊人的韧 性，它们革新产品和服务；电商在整体零售销量中的占比由2019年的18%跃升至2020年的29%。2019年至 2020年，美国电商的增速几乎是之前5年的3倍，许多 美国消费者甚至买车都通过电商。人们虽然无法出门， 但在家办公的战斗力一样惊人。医生、护士、售货员、 公交司机等数千万一线工作人员的无私奉献也让许多 人备受鼓舞。
人们最初担心疫情会给经济带来严重破坏，但并未出现这样的结果，与此同时，未来人们可能也会发现， 经济复苏的速度和力度并不如当前看起来的那么强 劲。毕竟，如前文所述，疫情虽然在很多地区得到了有效控制，但远未结束。
最近，美国等一些国家和地区遭遇了供应链瓶颈和通 胀上升，这给经济复苏带来巨大障碍，减缓了工业增长，打击了消费情绪。例如，10月份美国通胀预期升至 2.9%，不过这尚未超出大多数央行的目标范围 。
政府救助措施中有很大一部分是通过延期还贷的 方式提供的；在欧洲，延期偿还的贷款金额总计达 9000亿欧元。在爱尔兰、意大利和葡萄牙等国，超过 10%的贷款暂停还本付息。随着这些延期措施逐步取消，会有多少借贷方能在不违约、不重组的情况下 继续还贷？结果还是未知数。
此外，仍有一些行业需要更长的时间方能复苏，而这些企业需要同时应对增长机会有限和不利的利率环 境两大挑战。
这些干扰因素对经济的负面影响日渐显现，第三季度 全球各经济体GDP增速较低便是明证。第三季度中 国年化GDP增幅仅为4.9%，低于5.2%的预期，更不 及第二季度的7.9%。同时，美国第三季度年化GDP增速为2%，低于2.7%的预期，且大幅低于第二季度的 6.7%。分析人士认为，美国经济增速放缓的主要原因 包括：2021年夏天疫情反弹、供应链问题以及消费者花完政府救助款后耐用品消费支出降低。
虽然出现了种种问题，但经济前景仍比一年前的预期更为光明。麦肯锡对全球2000多名企业高管的调查发现，高管们认为经济将会全面恢复。他们预计2024年全球GDP将比2019年高出10%，增长最快的将是中国（30%）、亚洲新兴市场（28%）、中东和 非洲（13%）及美国（11%）。其他大型经济体中，欧洲 （6%）、拉美（9%）和日本（3%）增长较为温和。
2020年至2021年全球银行业表现
在经济复苏过程中，各金融机构及其从业者功不可 没。他们协助政府完成援助金发放，通过持续营业确 保了金融稳定。除此之外，银行还慷慨放贷：去年贷款 增长11%，是市场普遍预期的5倍，其中中国（20%）和 欧洲（9%）增长尤为明显。而且，这些成就是在大多 数银行分支机构暂停营业的情况下取得的。
与之前那场金融危机不同，这一次，银行没有遭受异 常损失或重大资本撤回，也没有被“白衣骑士”收购。
银行保持了一定的盈利能力，状况好于大多数分析师 的预期。2020年ROE为6.7%，虽然低于股本成本， 但仍然高于预期，且高于2008年金融危机后的4.9% 。疫情导致全球各地银行业的ROE下滑。北 美银行业的ROE从2019年的12%降至2020的8%； 欧洲银行业的ROE减半，从6%下滑至3%；亚洲银行 业的ROE跌落1个百分点。
银行不仅在诸多方面展现出韧性，而且凭借在金融危 机之后十几年里积累的雄厚资本，银行为解决这场危 机做出了不少贡献。2020年，全球银行业核心一级资 本（CET-1）比率从12.4%升至12.7%。原因何在？资产 价格走强、经济强劲复苏令银行的不良贷款（NPL） 拨备低于预期。在2020年的报告中4 ，我们估算银行 业2020年的不良贷款拨备总计为1.5万亿美元，而实 际数字是1.3万亿美元。实际数字依然很高（比上一场危机过后的2009年高出4000亿美元），但仍低 于预期。不过需要指出一点，部分损失无疑是被延 后了：预计2/3以上的风险成本存在于企业贷款中，而2008年至2010年金融危机期间，这一比例不到 50%。
欧洲银行管理局近期进行的压力测试也进一步证明 了银行业的韧性。在不利情景下，银行业的CET-1比 率会下降485个基点至10%以上水平。测试结果表 明，金融系统承压之后会受损，但不至于崩溃。
疫情或许没有对全球银行业的财务状况产生预期中那 样严重的负面影响，但其他方面的影响依然存在。数 字银行业务加速发展，现金使用率下降，储蓄攀升， 远程办公成为常态，环境和可持续性而今成为客户和 监管机构最关心的话题。
数字银行业务发展空前。不过，早在疫情之前，很多 发达市场就已如此了：在发达市场，银行数字服务的 使用率早已超过线下服务。近来数字业务的加速增 长主要得益于两大趋势：其一，数字化程度最低的 客户（如农村人口和老年人）开始使用数字技术。其 二，为确保在网点关闭时仍能提供服务、进行交易， 数字业务进展落后的各银行也纷纷部署了新的产品 及服务。
新冠疫情还推动了支付和零售业务的数字化，数字化 进程在各支付类型、人群和地理位置全面推进。在美国，使用两种及以上数字化支付方式的消费 者比例从2019年的45%跃升至2020年的58%。非 洲各国政府借助数字支付方式发放救助金，将金融普 惠推广到传统银行之外的领域。举例而言，多哥政府 推出了Novissi现金转账计划，通过移动渠道发放社 会福利金。
还有一个趋势在疫情前就已存在又疫情中得到加强： 资产负债表中的流动性增加。虽然2020年和2021年 上半年贷款有所增长，但全球的贷存比（LTD）仍然 处于历史低位。2020年4月，美国个人储蓄率创下历 史新高5 ，达33.7%；美国居民储蓄率自2019年以来翻 了不止一番，达到3万亿美元。英美两国均出现储蓄增 加、贷存比下降。经济重新开放后，消费者 可能会“报复性消费”，储蓄率可能会降低。但这场 危机过去后，银行资产负债表中留下的很可能是过高 的流动性（及过度的资本储备）——与上一场危机相 比尤其明显。
2021年，在应对气候风险问题上，各国政府、投资 者、监管机构和消费者给银行业的压力越来越大。已有诸多政府承诺将实现净零目标，投资者 对环境和气候相关议题的兴趣也越来越高。在此背 景下，欧洲央行宣布将在2022年进行气候风险压力测 试，其他地区的监管机构也在为类似的测试做准备。 对银行业而言，不论是由于监管要求、商业准则还是 社会责任，发展绿色金融都是大势所趋。
行业展望：未知前景与数字颠覆
全球经济在疫情中的表现似乎好于预期，至少银行 业像疫情前一样稳健——而且比上一场危机过后要 健康得多。那么我们是否就能断言：银行业和银行股 东的未来一片光明？事实并非如此。有两项银行业绩 指标让人无法安心：一是衡量当前盈利能力的净资产 收益率（ROE），二是反映资本市场对银行业估值的 领先指标市净率。
51%的银行ROE低于股本成本（COE），其中17%的 银行ROE比COE低4个百分点以上。银行 业资本要求高，又要适应当前的低利率环境，因而在 为股东创造价值方面，银行面临着结构性挑战。事实 上，过去13年股东和政府向银行业注入的近2.8万亿 美元资本反而造成了不利影响，导致ROE下降3~4个 百分点。即便恢复到之前的资本储备水平，上述17%的银行也无法创造价值。其余34%的银行虽能满足 监管要求的资本比率，但却很难为股东创造价值。 作为资本密集型行业，低利率环境给银行业造成的 挑战也反映在了估值上。银行当前市值与账面价值大 体相同，而其他行业的市值是账面价值的3倍，银行 以外其他金融机构的市值是账面价值的1.3倍。 47%的银行市值低于账面的股本价值。甚至在金融 行业整体市值大涨之后（2020年2月到2021年10月 间，金融行业整体市值增加1.9万亿美元，增幅超过 20%），银行仍面临估值偏低的困境。
为何会出现这种矛盾现象呢？问题就出在平均值上： 在我们分析的599家金融机构中，65家金融机构贡献 了疫情期间的所有市值增长。50%以上的 市值增长来自于专业金融机构，包括支付公司、金融 交易所、券商及投行等。少数几家全能银行 也实现了市值增长，但其他绝大部分银行只是股价略 有上升，甚至下降。
银行估值现状表明，资本市场对该行业有所低估：因为 虽然银行业在基线情景下的盈利能力和增长尚可，韧 性也较强，但对投资者的吸引力并不大，更何况这一行 业还正面临专业化、轻资本金融服务企业带来的颠覆 性冲击。这一点在市场倍数中也有所体现。
银行业的市场倍数现在较接近普通的公用事业公司， 市盈率（P/E）为15倍。
2022至2025年基线情景下的金融业：前景尚可，但吸引力不强
考虑到宏观经济和疫情可能出现的情景以及世界各 地不同银行的起点存在巨大差异，我们认为，到2025 年，全球银行业的复苏能将ROE推升至7%～12%；这与过去10年（2010到2020年）的状况较为相似， 当时ROE均值为7%～8%。
这一基线情景因地区不同而略有差别，且将受到三大 宏观因素影响：通胀和利率、政府对复苏的支持、流 动性。这三大因素相互关联，均不受银行控制。上述 变量会决定银行的盈利能力究竟是靠近上限（12%） 还是下限（7%）。
通胀和利率。疫情期间，主要地区央行均在降低 基准利率，扶持债券市场；市场利率均值也大幅下 降。2019年，美国3月期国债收益率均值为2.1%，而 2020年为0.4%。今年，在疫情恢复初期，产品短缺 和供应链瓶颈导致消费者价格指数和生产者价格指 数急剧上升。若通胀趋势继续下去，则银行业净息差 会有所改善，但同时债务违约和提前赎回的问题也会 增多。根据我们的估算，利率每增加100个基点，ROE将随之增长1.0%～1.5%。这或许算是意外之 喜，但因各地区起点不同，实际效果很难保证，而且 这也只影响资产负债表上的名义价值，并没有明显改 善银行业的实际价值。
政府支持。2020年到2021年间，各国政府的经济支 持举措规模达数万亿美元，而接下来的几轮刺激措 施仍然规模巨大。在欧洲，2021年到2023年的“欧 盟下一代”基金规模为7500亿欧元（其中一半是贷 款），这相当于欧洲各银行资产负债表上未偿信贷总 额的15%左右。此类计划对经济复苏至关重要，银行 将确保资金流向适当的经济部门，在此其间会产生巨 大商机，银行既能直接增加贷款（虽然息差较小），又 能借此交叉销售其他融资产品和银行业务解决方案 （例如支付业务）。
流动性。随着经济复苏，我们预测私人消费也会增 长。麦肯锡2021年5月发布的一份调查显示，美国约 有半数消费者希望（谨慎地）宠溺自己一把。若真是 如此，则储蓄率应该会回到“正常”水平。但如果其他 条件不变，那么贷存比仍会低于100%。银行可通过 将存款转入表外产品来提升贷存比。在欧洲大多数国 家，家庭储蓄中活期和定期存款的比例都超过50% ，这高于美国的27%，也高于许多金融顾 问认为的健康区间（10%～30%）。
储蓄存款中很大一部分掌握在婴儿潮世代（1945年 到1964年间出生的人）手中。以美国为例，根据我们 的估算，美国50%的个人金融资产为婴儿潮世代所持 有；但在接下来的10年内，随着婴儿潮世代和沉默世 代（1928年至1945年间出生的人）把财产传给配偶和 子女，将有9.4万亿美元被转手。这一规模 庞大的资产转移将为银行创造机会，实现现金向投资 产品的转化。同时，这也会带来威胁，因为继承这笔 财富的年轻一代对资本分配和服务渠道可能会有不 同的预期。
如果银行能成功实现角色转换，则将受益匪浅。LTD 每上升5个百分点，ROE就能上升多达1.5个点。但问 题是，谁能抓住这一机会？是扮演值得信赖的资产负 债表管理者的传统银行？还是投资者眼中更敢于创 新、动作更快的专业机构和金融科技公司？
考虑到上述所有因素的影响且若一切顺利，则银行 业的ROE上限将超过2017年到2019年的水平。但即 便如此，银行业也很难吸引到投资者的目光，因为投 资者面前有很多增速更快、利润更高的机会。
来自平台企业的数字化颠覆
我们最早提到金融科技公司和平台企业带来的颠覆 性威胁是在2015年的年度报告中。自此，这些企业已 从无名小辈成长为银行无法忽视的竞争者。这些数字 企业与客户在日常生活中互动，满足客户的特定金融 需求，提供独特的服务体验，同时又能借助高级分析 技术形成宝贵的客户洞见。这些优势为数字企业获得 了几百万新客户，也俘获了一批看好其成长轨迹的投 资者。
麦肯锡2021年全球零售银行业消费者调查显示，在 美国，已有约40%的零售客户在使用金融科技公司 或大型科技公司的金融服务。在西欧，这一渗透率为 30%。该转变主要与价格和客户体验有关——具体而 言，主要是因为金融科技公司的服务获取便捷、速度 快，app功能更丰富。
在英美两国，此类服务提供商获得的相关收入占银行 业整体收入的3%～5%。
这一比例虽然不高，但传统的专业金融服务公司曾经 的起点同样不高，但如今，其收入已占到全球银行业 务收入的1/3以上。以瑞典、葡萄牙为例，消费金融专 业机构占据了50%以上的市场份额。
这样的金融科技公司。其中，P2P平台Funding Circle 发放了价值23亿英镑的贷款，是继国民威斯敏斯特 银行（Natwest）和汇丰银行之后的第三大CBILS贷 款机构。在美国，Cross River Bank为几家金融科技 公司提供银行业务，并通过“薪酬保护项目”为小企 业提供了110多亿美元贷款。
平台企业是否会证实比尔·盖茨1994年提出的观 点——银行业务必不可少，但并非都通过银行实现？ 现在思考这个问题或许离题太远——至少未来3到5 年可能都为时尚早。但关键是，正如Spotify重新定义 了音乐听众的期待，Booking.com改变了出行规划方 式，平台企业也在以类似方式重新定义着客户对银行 业务的期待。
金融科技公司和大型科技公司进军银行业务不再只 是可能发生的风险，而是摆在眼前的现实。亚马逊、 苹果、Facebook和谷歌都推出了消费支付产品或服 务；有些企业还提供信用卡支付服务，大多数企业都 有销售点（POS）消费金融选项。在中国，阿里巴巴和 腾讯提供的产品和服务范围还要广。两年前，65%的 消费者对麦肯锡表示，他们信任亚马逊处理他们的金 融需求；谷歌和苹果的得分也大体相当。
数字化颠覆不只出现在零售领域。英国政府2020年 3月推出的“冠状病毒业务中断贷款计划”（CBILS） 吸引了100多家政府授权贷款机构。其中2/3是 Assetz Capital、Funding Circle、Iwoca和ThinCats 这样的金融科技公司。其中，P2P平台Funding Circle 发放了价值23亿英镑的贷款，是继国民威斯敏斯特 银行（Natwest）和汇丰银行之后的第三大CBILS贷 款机构。在美国，Cross River Bank为几家金融科技 公司提供银行业务，并通过“薪酬保护项目”为小企 业提供了110多亿美元贷款。 平台企业是否会证实比尔·盖茨1994年提出的观 点——银行业务必不可少，但并非都通过银行实现？ 现在思考这个问题或许离题太远——至少未来3到5 年可能都为时尚早。但关键是，正如Spotify重新定义 了音乐听众的期待，Booking.com改变了出行规划方 式，平台企业也在以类似方式重新定义着客户对银行 业务的期待。 投资者将资金投向了客户偏爱的领域。2020年，全球 对金融科技公司的投资总计约400亿美元。2021年上 半年，金融科技公司总计融资520亿美元。这与全球银 行8万亿美元的市值相比，占比甚微。但银行面临的威 胁并非是金融科技公司和大型科技公司如今的地位， 而是它们的增长速度将有多快，在金融服务业务盈利 空间最大的领域能吸引到多少客户。
投资风向的转变预示了银行业将出现一个范围更广且 更长期的变化趋势：两极分化。我们将在下一章展开 探讨。（报告来源：未来智库）
2021年接近尾声，金融机构（不一定是银行）中，有的捷报频传，有些却节节败退。本章中， 我们将探讨导致股东价值差异的四大因素：地理位置（银行的主要市场在哪里？）、规模 （银行与竞争对手相比规模如何？）、客群（银行关注哪些细分客群？）和商业模式（银行如 何设计并交付产品和服务？）。前三点极为重要，但属于银行固有问题，难以把控。最后一 大因素却是在银行的控制范围内且其重要性不断攀升。我们在本章中总结了部分领先机构 的商业模式特点，供其他机构学习借鉴。
从整体韧性到增长分化
任何比赛中，总是一些人领跑，大多数人在中间，还有 一小部分人落在后面。比赛中还会出现关键时刻，领 跑者在这一刻与其他人拉开差距。竞争就是如此，企 业间的竞争同样适用。事实上，以麦肯锡多年来的观 察分析来看，各行业（包括银行业）的利润分布变化 也是这样。
自2008年以来，以股东总收益来看，银行业领先企 业与落后企业间的差距在逐步拉大。到2019年，前 10%的银行为股东创造的价值是后10%银行的5倍左 右（是一般银行的3倍）。
如今，这场股东价值竞赛又迎来了关键时刻：后危机 时期。在上一场危机（2007至2009年）后的10年间， 行业领头羊与落后者就出现了巨大差距，而其中60% 的差距是在复苏后的前两年（2010至2011年）拉开 的。余下8年里，差距还在持续扩大，但速度有所放缓。
如果抗疫进展顺利，2022年我们将迎来后危机时 期。重要的是，这段时期也标志着全球银行业新纪 元的开始，自此，银行业将从普遍展现韧性的10年 （2011至2020年）过渡到增长分化时期（2022至 2027年）。
过去10年，银行都专注于同样的活动：重建监管资本、 满足监管要求、投资数字化、提升生产力和效率。其 结果是银行业整体盈利能力趋同，即普遍低于股本 成本，全球银行业的平均ROE由2010年的8%降至 2015年的6%。银行业ROE排名前10%的银行与处于 均值水平的银行，其ROE之差从17个百分点缩小至14 个百分点。估值也出现了类似的变化趋势，这一时期银 行业领先者针对落后者的市净率优势从250%缩窄 至234%。这一趋同趋势主要是各银行所采取的必要 措施、特别是早期措施所致。但在银行同步发展的同 时，其产品和服务逐步商品化，客户预期也迅速提升。
在低利率环境下，基于资产负债表形成的商品化业务 模式收益较少，对客户而言也没有差异度（金融去中心 化和央行数字货币所带来的颠覆是银行最新的压力来 源；详见侧栏《加密货币》）。如果将资产负债表收入 与发行和销售业务（如共同基金销售、支付业务和消 费金融）收入分开，则可以更清晰地看到这一趋势： 增长和盈利都逐渐来自后者，发行和销售业务的ROE 高达20%，是资产负债表驱动业务（4%）的5倍，在银行收入中占比超过50%。
而发行和销售业务正是专业机构和平台公司大展身 手之处，这些企业在该领域提供基于费用的创新服 务，挑战传统银行的商业模式。英国金融科技公司 Revolut在推出之初就提供不收取中间费用的支付 服务和可以查看开支详情的app功能。近来，这家 公司进军财富管理业务，协助投资组进行零星股份 （Fractional Shares）和加密货币投资。结果短短3年内，Revolut的全球客户就从200万飙升至1500万。 拥有约4亿客户的拉美地区知名电商平台Mercado Libre目前正在打造自己的支付解决方案Mercado Pago。成立于12年前、从事商户收单业务的Square如 今市值接近1000亿美元，市净率约33倍（截至2021 年11月30日）。该公司股东近期批准以290亿美元收 购Afterpay7 ，通过向双方的5000万客户群提供“先 买后付”服务，来提升自身价值主张。
分化的原因
企业今天做出的关键战略决策将决定其未来5年的股 东价值，也会决定企业能否在银行业的未来版图中蓬 勃发展。如今的领先者有哪些独到之处？哪些经验可 供借鉴？哪些因素又在掌控之外？
我们分析了全球150多家金融机构，包括银行、专业机 构和金融科技公司，发现造成分化的原因有四个，分 别是：金融机构运作的地区、相对规模、关注的细分 市场和部署的商业模式。 我们在2019年的报告中就曾指出：“银行通常无法 改变所在地的大环境，虽然规模可以做大，但需要时间，不过当前大多数银行可以通过收购优质资产或建 立伙伴关系建立规模优势。在后周期时代的短暂窗口 期……银行要提升自身业绩，就需要立即采取措施， 彻底改造自身，改变命运9 。”当时，并没有人预测到会 暴发疫情。我们确实预料到当前周期正在接近尾声， 只是没想到会结束得如此突然。
银行如今做出的战略决策会决定其未来命运。在这 一大分化时期，究竟谁能顺势而起，谁会淘汰出局， 这取决于银行能否打造出顺应未来发展的商业模 式。无论如何，有一点可以肯定：客户注定是最大的 赢家。
地理位置
2010年，银行核心所在地市场可解释73%的市净率标 准差。在之前的2000年至2005年间，新兴经济体一 直是全球增长的主动力。如果银行重视这些地区，那么 随着市场增长，投资者对银行的战略也会更有信心。
但5年前出现了一个转折点：在金融危机和欧洲主权 债务危机后，增长重心又回到了发达国家，价值创造 的贡献因素也出现逆转。2017年，银行所在地仅贡献 市净率标准差的41%。
而今，根据我们的分析，地理位置重又成为最重要的 因素，占到市净率标准差的65%左右。主 要在于中美贸易冲突引发担忧、美联储加息等因素导 致发达市场经济放缓。
疫情后，我们预计新兴市场将重回增长快车道。在一种 复苏情景下，2019到2024年间，中国的GDP年增幅将达到5.4%，亚洲新兴市场将年增长4.8%，远高于同一 情景下东欧（2.4%）的增长。而北美市场（2.5%）、亚 洲发达市场（1.5%）和西欧（1.4%）的增速也不会高。 根据麦肯锡估算，到2025年，新兴市场在全球银行业 收入池中的份额将超过50%——与本世纪初的20% 相比，变化相当惊人。
如果银行的核心市场位于体量大、增速快的新兴经 济体（如在中国的支付公司、在印度尼西亚服务富裕 人群的资产管理公司），那么这些银行自然能轻松获 益。其他银行（如位于欧洲的全能银行）必须加倍努 力，才能实现类似规模的增长。这些地理差异的影响 已经部分反映在了股价中。
规模
麦肯锡对全球约150家金融机构的分析结果显示，若 银行在国内市场的份额较高，则其ROE会高于竞争对 手。这种规模效应在亚洲和拉美地区尤为明显，这些 地区领先银行的ROE分别较同业高出400和450个 基点。在欧洲，大型银行和小型专业机构的表现均优 于中型银行。
大型银行成本效益往往更高，但差异程度各有不同。 在瑞典、丹麦、德国和俄罗斯，资产排名前三的银行 成本效益明显优于处于后20%的银行，两者的成本资 产比差距达200～300个基点。而在美国和中国，领 先银行与落后银行的差距略小一些，不到50个基点。
麦肯锡预计，随着银行在技术方面展开竞争，规模的 重要性将进一步凸显。这一点在2019年版报告中也有 所提及。其中部分原因在于，大多数IT投资都包含固 定成本，如果银行的资产价值高或收入基础高，则投 资的相对成本就更低。规模效应的初步影响是，随着 企业不断扩大规模、持续提升运营能力，其边际成本 也会不断降低。除此之外，我们认为，规模还能带来 其他优势：从大型平台提供的P2P支付、借贷等服务 可以看出，数字规模化带来的网络效应正在显现。
细分客群
金融机构之间差距拉大的另一原因在于，在为增速快、 利润高的细分客群提供服务方面，各银行存在差异。 以美国零售银行业务为例，过去15年间，中低收入家庭 收入显著下降。麦肯锡的分析和专有数据显示，扣除 风险成本后，一个普通美国家庭每年能为银行创造约 2700美元收入；而年龄在35～55岁之间、具有学士 学位、年收入在10万美元以上的自由职业者，给银行 带来的收入是前者的4倍（1.15万美元）。如果同一客户 居住在纽约且使用数字银行，那么为银行创造的收入 则是普通客户的5倍（1.35万美元）。新兴市 场的差距甚至更大：以印度为例，40岁以下男性客户 为零售银行业务贡献了40%的收入。
各细分客群之间的盈利贡献相差越来越大，在零售 银行业务之外也是如此。中小企业（SME）占到全球 银行业年收入的1/5（约8500亿美元）。未来5年，这 一数字预计将每年增长7%～10%。然而，银行在这 一细分领域的利润差异很大，部分是因为产品组合中 的信贷质量差异很大。服务中小客户时，在客户体验 与服务成本之间找到最佳平衡点也并非易事。为此， 很多银行不会优先考虑中小企业客群，这样做不仅 放弃了大量的潜在价值，也让中小企业觉得自身需求 没有得到重视。
顺应未来的商业模式
在不确定性加剧的世界，我们很难去讨论何谓“顺应 未来”的商业模式。许多在2019年时自以为准备充分 的企业，如今却在手忙脚乱地自我改造，或是已经出 局。但不管怎样，“顺应未来”的概念还是有用的，因 为这有助于打造一家足具韧性、能够抵御外界颠覆 的银行。
以支付业务为例。Fiserv、Global Payments、Klarna 和Square这4家公司各有特色，各自聚焦支付价值链不同领域，但它们的共同点是，都能在大多数银行很 难创造价值的领域繁荣发展。这4家公司的商业模式 都属于轻资本型，它们都注重在相关性最高、吸引力 最大的收入池中提高销量，同时都在大力投资技术、 发展可扩展的综合系统。而大多数银行正好相反，将 业务重点放在借方，该领域价值创造有限，收入来源 也面临压力，活期账户、跨境支付就属于此类。
整体而言，支付、消费金融和财富管理领域的专业金 融服务机构的ROE和估值倍数均高于大多数全球全 能银行。部分金融科技公司也一步步壮大，几年内便 发展成数十亿美元的规模。此外，也有一些银行在竞 争中脱颖而出。这些领先者的哪些做法能 创造更高股东价值？哪些值得其他机构借鉴、或通 过与之建立伙伴关系进行借力？通过对顶级金融机 构的研究，麦肯锡发现顺应未来的商业模式包含三大共通要素 1.提供聚焦客户需求的嵌入式数字化金融 服务；2.打造高效商业模式，推动资产负债表以外的 业务增长；3.借助技术，实现产品及服务的持续创新 和快速面市。
通过嵌入式数字金融服务建立客户关系 亚马逊、苹果、谷歌、Netflix和Spotify等公司都是将 现有产品和服务化为数字化体验，从而融入客户的日 常生活。领先的金融科技公司、专业机构和银行则将 这一模式搬到金融服务领域，它们把产品转变为数字 功能，既满足客户需求，又能让客户参与其中。现有 的基本元素（包括活期账户、个人贷款、POS终端等） 仍在，只是不如以前显眼，这些元素已无缝融入覆盖 银行业务及更广泛领域的数字化体验中。顺应未来的 商业模式应以客户为先、而非产品至上。
为实现这一转型，成功的金融服务机构采取了三大措 施。首先，它们为客户解决十分具体又非常重要的需 求，以此吸引客户。支付宝、Klarna和Square等公司 就是很好的例子。它们的服务快捷简便且定价透明， 还有新的POS终端功能和“先买后付”的结账解决 方案，帮助小企业更轻松方便地完成购物和现金管 理。NuBank和微众银行推进金融普惠，为银行业务 尚未覆盖的客户提供服务。Nutmeg、Robinhood和 Vivid面向熟悉数字化的年轻客群，它们收取较低、甚 至零投资费，让客户可以对零股进行小额投资、使用 智能投顾服务、参与IPO并学习金融课程。
其次，领先企业会将客户带入生态圈，通过生态圈打 通其他服务，为客户提供动态独特的体验。以Square 为例，该公司的核心业务是支付服务，但从核心业务 出发，Square为餐饮等行业打造出完整的增值服务， 其POS机服务涵盖数字下单、后厨展示和客户洞见几 个部分。
第三步是为客户提供个性化的分析洞见。这能增加客 户参与度，并最终通过口碑和社交媒体实现宣传效 果。一旦形成良性循环，银行或金融科技公司就能更 好地了解客户的行为和需求。加拿大皇家银行不断升 级其AI赋能的金融助手app——NOMI。NOMI除了使 用便捷、可提供开支分析洞见和储蓄功能等特点外， 它还能综合考量用户的分期还贷和服务订阅情况，为 用户提供现金流预测，并将深度学习技术运用于客户 交易行为分析。
打造高效经济模式促进表外业务增长 估值较高的金融机构服务成本往往比普通的全能 银行低40%～60%，收入增长却是后者的4倍。高收入、低成本自然会带来更多价值。但是 通过对此类领先金融机构进行更深入分析后，我们 发现，此类企业55%～70%的收入来自于发行和分 销业务，比例高于普通全能银行（40%～50%）；此外，它们利用数字渠道与客户互动的频率是普通银行 的2至3倍。以中国的微众银行为例，该公司于2014年 成立，如今已有2亿多个人客户和130万中小企业客 户。如此快速的增长是在不设任何分支机构、且仅有 2000名员工的情况下实现的。该公司利润率在25% 以上，每客户的服务成本仅为50美分，是普通银行的 1/30。虽然微众银行的模式对大多数银行而言或许无 法复制，但这足以展示：若银行能转向数字渠道、支 持部门零基管理、彻底改造技术能力（例如，启用自动 化供应和测试、使用高度标准化的云端基础设施）、 缩小办公足迹，就能大幅缩减服务成本。
顺应未来的商业模式较少依赖金融中介（以及利差 收入），更关注加强客户参与度、能带来可持续费用 收入的增值服务。支付业务或财富管理业 务具备天然优势，可在创造费用收入的同时绕开资产 负债表。对银行而言，如何充分利用庞大客群、超越 传统银行产品及服务、提供增值服务以扩大收入，既 是挑战，也是机遇。
行业先驱已经开始行动。全球有几家银行（包括澳大 利亚联邦银行、新加坡星展银行、巴西伊塔乌联合银 行、加拿大皇家银行、俄罗斯联邦储备银行和印度国 家银行）正在打造各自的生态圈模式。
2020年，澳大利亚联邦银行创立了独资子公司—— x15，旨在2024年前为澳大利亚联邦银行的客户打 造、购买或支持至少25个解决方案。虽然这家初创公 司脱离于联邦银行的核心体系，但所有解决方案都 会依照同一套安全标准运作。截至本报告撰写之际， 联邦银行已推出9项数字业务，涉及住宅搜索、物业管 理、餐饮服务和小型企业。
联邦银行还投资了AI赋能的零售价格追踪平台Little Birdie和订阅式能源零售公司Amber Energy。
俄罗斯联邦储备银行正在扩大非金融服务生态圈 规模。2021年上半年生态圈收入占其整体收入的 4%12。巴西伊塔乌联合银行早在2015年就布局生 态圈，打造了连接初创公司和其他企业的Cubo Itaú 社区。2021年，伊塔乌联合银行与云软件初创公司 Omie合作，推出Itáu Meu Negócio平台，为中小企业 提供非银行业务管理服务。
“顺应未来”的商业模式能够融入客户生活，促进增长和创新
借助技术和人才，持续创新并加快产品 面市
如今，从事银行业务的顶尖机构，其估值水平更接近 科技公司而非银行。这清晰表明，银行需要提高创新 迭代速度。拥有银行业务牌照的科技公司有朝一日会 取代银行成为主要金融服务提供者，这种可能性并非 遥不可及。
微众银行每月更新最多达1000次，产品从设想到落 地仅需10～11天。而一家普通银行每月更新次数在50 ～100次，新设想面市需要1～2个月。微众银行更新 迭代速度之快，在客户服务中也可见一斑：银行每天 处理逾5.5亿笔交易，做出移动端信贷决定只需5秒。 此外，微众银行的聊天机器人能解决每日百万条问询 中98%的问题。银行60%以上的员工为技术工种，从 事编码、编程、架构设计和数据科学研究。
巴西数字银行NuBank为5000万客户提供信用卡和 个人贷款服务，推进普惠金融。该行大部分客户由于 没有信贷记录，得不到传统银行的服务。NuBank借 助行为数据集和独有算法克服了这一障碍，能为合格 客户发放信贷。
面对这些行动敏捷、数字化程度高的竞争者，传统银 行的挑战十分艰巨，并且时间在流逝。随着 技术和数字采用率不断提高，此类竞争者——以及大 型科技公司——已经准备好了继续发力，进一步扩大 领先优势。
我们已经看到，银行可以自行打造数字化能力，或建 立伙伴关系获取数字化能力，第三种选择是收购。 以摩根大通为例，2021年迄今，该公司完成了30多 次收购，收购对象包括信用卡奖励公司兼技术平台 cxLoyalty、巴西数字银行C6和帮助客户减少税务负 担的自动化工具供应商55ip。摩根大通还收购了一些 非银行企业，例如The Infatuation（摩根大通为客户 提供的餐厅指南服务）和Campbell Global（一家致力 于支持银行低碳转型的森林和木材投资公司）。
顺应未来的商业模式有三大共通之处：通过嵌入式 数字金融服务建立客户关系、促进增长的高效经济模 式和技术赋能的创新与提速。同时，金融机构各有不 同，绝非千人一面。各机构起点不同、实力有别，因此 我们相信，此模式的应用也会千差万别。比较实际的 着手点是帮助企业做好准备，下一章将做详细探讨。（报告来源：未来智库）
前文阐述了银行业的佼佼者如何与其他参与者明显拉开差距。传统业务模式越来越商品 化，利润也在降低。新的竞争者和部分银行借助数字技术和快速执行能力满足客户期待， 创造更高的股东价值。早在2015年版报告中我们就描述过这一情景，而新冠疫情加快了这 一进程。
乐观者或许会指出，银行拥有实力强、体量大的资产 负债表，资本金充足，与客户在几十年的相处中建立 起了高度信任。这样的机构似乎能够抵御任何挑战 者的进攻，在大分化中加入领先者的行列，与落后者 拉开差距。但悲观者可能会认为，金融科技公司和大 型科技企业早晚会取代银行，为客户提供金融服务， 让如今这些银行只能从事一些资产负债表业务。现实 情况更有可能是上述两种极端情景的折中。不论实 际情形如何，关键是抓紧时间，因为当经济复苏周期 到来时，之后10年的增长中有2/3以上都集中在前两 年。曾有智者说过：“植树最好的时间是20年前，其 次就是现在。”
为了指导银行在如今不断变化的环境中更好地制定战 略，本章围绕大分化提出九大相关问题。每家银行都 应考虑这九大问题，评估现在的数字颠覆和经济复苏 如何影响自身在特定细分客群和地理区域的业务，以 及银行所面临的竞争本质是什么。然后，银行应大胆 选择自身定位和产品组合，这点至关重要。几乎在所 有情况下，银行都需要重新思考自身的商业模式，以抵 御新竞争、抓住新机遇。
1. 我们的客户关系差异度高吗？在哪些跨行业领域建立起了真正的客户关系？
成功的数字战略不再只是将销售和服务从线下分支 机构转移到线上app。当客户朝着准备买房、规划退 休、成立公司等等人生目标不断迈进时，银行要抛弃 以产品为中心的视角，端到端地审视客户旅程，既要 覆盖银行业务，也要将视野扩大到银行业务之外（如 房地产业务或中小企业短期融资）。这种更广阔的视 角能帮助银行建立起深厚的客户关系，还能与目标细 分客群建立起专属联系。例如，有些银行曾在报告中指出，它们正在将金融服务嵌入客户的线上平台之旅 （包括购房、出行、购车和账单缴费），进而让银行业 务实现“隐身”。在此情况下，银行负责前端业务、建 立客户关系，而合作伙伴则专注后端业务，例如服务 项目管理和软件等。
2. 我们是否拥有其他银行和非银行竞争对手所没有的客户数据和洞见？
想要在如今的金融服务环境中立足，没有专有客户数 据是不行的。利用数据和洞见，持续开展实时、最新的 灰度测试，辅以人工智能支持，能让银行打造纳米级 的细分模型，从而获得极大优势。如今，金融机构不能 再满足于仅对细分客群进行大致的区分，贴上“富裕” 客户、“中小企业”客户的标签，而是必须细致了解每 个细分客群的需求。
3. 我们是否针对独具优势的细分客群、业务、地理区域进行了明确、充足的投资？
未来几年，金融机构是否有足够的灵活度和资源，大 胆进行大额投资（和撤资）将非常关键。要做到这一 点，金融机构要不断调整预算、人员配置和资本，发 现并抓住真正的机遇，积极建立伙伴关系来打造全新 业务或获得全新能力。有些银行已经在定期重新分配 用于产品组合的增量资本，兼顾现有业务和新业务。
4. 我们是否有新的稳定收入流（例如第三方佣金和服务订阅费），来弥补核心银行业务的 收入流失？
位于前列的银行不断寻找、获取新的收入池，将客户 关系变现并规划全新的跨行业发展路径。为扩大自身 影响力，它们不惜以冲击自身核心业务为代价。生态圈不光是吸引和留住客户的平台，更是实现新形式价值 的手段。举例而言，通过生态圈，金融机构可以开发 潜在用户以实现平台收入，针对注册、面市、订阅等服 务定期收费，还可实现数据变现。在某些情况下，这 些非银行业务实体的估值甚至能超越其母公司。
5. 针对环境和社会变革所带来的影响，我们是否有相应的应对战略？
我们的客户是否认为我们是环境社会与治理问题或 经济发展方面的领先者？麦肯锡预计，到2025年，全 球气候相关的银行业务收入将超过1000亿欧元，尤 其在特定行业的过渡融资方面会产生很多机会。银 行在应对环境社会与治理问题时，不光要做到合规， 还可以大有作为：例如，银行借助独特的研究展开国 家、全球性的经济发展对话，让客户能通过智能平台 直接为社会做贡献。
6. 我们是否有明确的愿景，去打造规模经济或抵消规模不经济？
在数字世界中，想要在生产力赛道胜出，边际成本就 要做到几乎为零。为实现这一点，就要实现规模运 营，确保业务量和销量所创造的收入不仅能抵消运 营成本和资本成本，还能实现银行战略中提出的回报 率目标。这并不意味着所有银行都要成为大型全球 机构，但它们在选择参加竞争的产品和业务线上需要 有足够的规模，需要想方设法更有效地降低、分担成 本。以云计算为例，云计算能带来切实的好处，提高 银行IT的整体生产力，在风险管理、现金管理领域尤 其如此。提升生产力和规模还有另一种方法，即在无 差异活动中建设行业公用设施（例如交易处理、KYC 和AML），或打造ATM、乃至支行等网络。
7. 我们是否深入了解现存风险（市场、信贷风险）和新兴问题（如网络、地缘政治问题）， 是否有解决方案？如果有，这些洞见和方案能 否帮助我们解锁新的增长来源？
风险定价是银行的一项基本能力，自行业创立之初就 一直如此。但如今，银行能获得更细致的数据，形成 更好的风险洞见。能够拥有更多数据、更高级算法的 银行，能在风险定价上获得优势，进而得到更高的回 报。如果银行无法获得数据、没有足够的分析能力针 对所有风险类别（包括信贷、市场、气候和网络）生成 综合性的战略观点，又没有清晰的“风险回报”路线 图，那么它们就需要投资打造、收购或通过建立伙伴 关系来获取相应内容。
8. 我们是否有独特的价值主张，新叙事是否 足以吸引投资者，从而实现超越传统银行业的估值水平？
全能银行的估值常常会出现“综合企业折让”现象： 即由于缺乏报告透明度，投资者难以理解企业的价 值驱动因素，由此就很难将银行的各业务条线（包括 收购、发卡、保理、抵押、证券等）看作是服务于整体 的组成部分。如果银行能针对每一个业务做独立报告 （就好像这些业务随时准备好进行拆分那样），那么 投资者就能更好地评估、追踪银行整体业务情况，将 其看作是由很多享有溢价的不同小业务单元所组成的 业务总和。随着生态圈在金融服务价值创造中占据的 比重越来越大（包括直接收入以及与核心借贷和储 蓄业务形成的协同效应），银行更需要讲述清晰的故 事，解释这一价值。
投资者已经明确表示更青睐科技公司、或行动方式接 近科技公司的金融服务公司。显然，银行想要在持续 分化中追上领先者，就需要进行脚踏实地的运营和战 略转变，不过自身定位也很重要。银行新叙事可以讲 述银行如何重生成为一家提供银行业务服务的科技 公司，或是如何改变了企业控股结构，将资产负债表 业务与高价值创造实体（例如以技术、分销或增长为 主的实体）分离开来。当然，银行想要重新包装成为 科技公司，注定会面临重重挑战。
9. 我们更新换代和创新的速度是否够快？有 没有真正的创业文化和创业人才帮助我们开拓创新、实现战略抱负？
大分化当前，银行面临的最大挑战也许更多与企业风 格和企业文化有关。大型科技公司和金融科技公司 之所以能够成功，往往是因为它们有能力、有意愿不 断“提出想法、进行尝试、接受失败、重复努力、再次 尝试、获得成功”。而在失败会付出代价、需竭力避免 的银行业，这种做法十分陌生。然而，较为成功的领 先金融机构已经在为此铺路，它们推广创业思维，采 用了一些让部分金融科技公司成为创新引擎的企业 文化和组织手段，例如平衡的长期举措组合、独特的 价值创造途径、稳定的收购和IPO交易，还有世界级 的人才。
这些问题涉及方方面面，很少有银行能面面俱到。但 麦肯锡认为，最重要的一点是选择正确的挑战，毫无 保留地迎难而上。如果选择正确，客户和股东自会给 予奖励；如果选择错误，的确可能要付出一定代价。 但在大分化到来的时代，无所作为可能才是最危险的 选择。
迄今，面对新冠疫情带来的经济影响，全球银行业已 证明了自身的韧性。但传统的银行业务模式是否仍然 可行，这一点尚存疑问。市场显然更加青睐新的运营 模式和创新型业务，行业因此出现分化，领先企业在 估值上已优势明显。
银行若想在这样的“大分化”中实现增长，未来几年 至关重要。等待毫无意义，银行必须主动出击；况且 历史也表明，在危机过后的最初几年内率先大步向前 的企业，往往能在较长时期内保持增长。未来几年， 银行业必将经历巨变，但这段时期也会成为战略决策 的“黄金期”。各银行经受住了此次风暴的考验，眼下 或许有理由享受片刻的满足。但之后，银行必须快速 回归，及时采取前瞻性行动。
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