过去的2021年是极具变化的一年，新冠疫情在世界范围不停演变，数字化、技术转型等成为企业发展的新旋律主音，企业经营思维全面上升至平台思维……
深耕零售业35年的老兵——国美零售，也在这一年发生重大深远的变化，包括不限于收购大宗物业长租权发力新线下零售模式，托管5家公司搭建“全零售生态共享平台”，以及财务结构的持续优化。这些让国美零售的基本面实现升维，推动其“家·生活”战略第二阶段深化落实。
同时，正值零售业变革、反垄断如火如荼之际，国美零售所塑造的全零售新业态，十分契合品质消费、公平竞争等时代趋势，逐渐成为撬动零售业发展的重要力量。
通过格隆汇，笔者有幸与国美零售高级副总裁、CFO、投融资委员会副主席方巍先生，就行业、公司不同维度展开一次深度访谈，并整理了以下精彩实录，以飨读者。
1、新时代机遇与多维赋能
Q：2021年，世界百年未有之大变局与新冠疫情交织，而中国经济持续稳定恢复并加快构建新发展格局。请就您的理解谈谈，在新时代背景下国美零售面临哪些机遇或挑战？同时，请结合谈谈国美零售的社会价值体现在哪些方面？
方巍：新时代背景下，无论消费者的价值观、生活方式，或是商品端都发生了一些变化，催生一二线城市美好生活的升级、现代化农村建设、中小企业对数字化与技术发展环境的适应需求等。
国美零售构建并开放全零售生态共享平台，与这些变化趋势相吻合，面临时代机遇。国美零售全零售生态共享平台以技术为驱动，通过6大板块发展现代化零售，同时渠道布局已经进入县域，在“打通”城市与农村消费，以及提升资源配置效率，特别是服务中小微主体上，能够起到助力。
另一方面，国美零售经营了35年，长期致力于给予为消费者带来更好的价格，更好的商品，形成“口碑货币”，并且基于全零售生态共享平台，目前已经完成数字化基础建设，通过开放这一平台，在数字经济时代形成了三个维度的赋能，包括集成集约、互联互通、共享共建。
我认为通过集成集约，更多提升了行业的效率、效能。国美零售通过数字化进程，给消费者创造线上线下交互的场景，帮助供应商、合作伙伴在流通环节降本提效，即线上线下一盘账，一套资金，一套库存，一套营销，例如国美零售在商品端将物流库房开放，逐步形成了平台内部的零库存化。
同时，通过互联互通的方式，形成一个更好的便民性的消费新型场景；通过共享共建，赋能中小企业步入数字经济轨道，在国美零售的全零售生态共享平台上“拎包入住”，建立其自身的社会价值和个人价值。
2、零售两端的变革与发力
Q：零售行业而言，2021年传统势力重新洗牌，电商巨头发展环境巨变，同时线上精准红利消减，以流量为主导的竞争模式宣告结束。您如何看待这场行业变革，新的竞争模式会是什么？国美零售在这一过程中具体都做了什么？
方巍：零售无外乎就是两端，一端是流量端，一端是供应链端。虽然目前互联网平台仍在发展，但确实低成本的流量红利时代已经结束了，我认为线上线下一体，即线下体验为主，线上交易为主的模式，会是新时代甚至未来10年的主流。场景的基础上，在供应链端的选品能力、运营能力，以及效率最高、成本最低也是未来竞争的重要考量。并且，未来龙头一定是在现在的数字经济转型过程中重塑和产生的。
落实到国美零售，线上通过真快乐形成了一个交易的总平台，通过乐和购实现娱乐化和社交化，以及商品端的转换，线下目前共有4000多家门店，遍布6-700个城市，已经形成了网格化的线上线下融合体，实现一体化营销。大约在今年5、6月份，国美零售还会推出国美家共享性数字化商业场景新样本。
在供应链端，国美零售已经将选品团队拓展到了全品类，同时也跟中国商业联合会制定了买手规则，引入严选商家一同甄选商品，并通过星级评选来选择或催生好的商家，不断强化选品与运营能力。最终，致力于打造高效率、低成本的现代化零售平台。
3、业务进阶后再迎“新调整”
Q：复盘国美零售去年的重大业务布局，最重磅、值得深入探究的当属“全零售生态共享平台”的构建，请就这一布局和我们深入谈谈，介绍一下其实施路径，现有成效，或是未来目标。
方巍：全零售生态共享平台的构建，现在已经完成。全零售生态共享平台还是零售的服务平台，只是把零售的不同元素板块化，进行了相应的深度闭环性的发展。实际上，是在国美电器原有流量、供应链上进行提升，形成线上真快乐和线下国美家的共同体，对外开放以后，最终形成一个不仅服务于国美电器内部、整个国美生态，甚至第三方的服务平台。
运营层面，形成了真快乐、国美家、共享共建等6个板块，通过6个板块联动发展。资本层面，6大板块中共享共建、安讯物流等，初期要投入先由大股东来进行承接，后期在去年签署托管协议形成“一盘棋”。
今年，国美零售的目标是希望比去年整体销售规模取得一个较大的增长，至少双位数的增长。因为目前来看运营情况不错，到去年12月，真快乐平均日活由原来的50万上升至300万以上；总SKU数由早前的不到10万上升至近200万；商家从2000家发展到万家量级。我相信，中短期内这些增长态势会依然存在。
另外提一下，安迅物流第三方业务比例已达45%以上，安迅物流希望在今年下半年启动IPO。
Q：接着上面的问题，国美零售“全零售生态共享平台”以技术为驱动，能否再谈谈技术方面的最新进展？
方巍：在技术方面，已经完成底层（BBC系统）的搭建，现在中台可以支持线上线下C端流量的不同场景，形成统一体，包括会员统一、营销统一；在B端形成全品类的系统，拥有千万级别的SKU承载能力，并能够与其他合作伙伴实现互联互通，形成联盟体。即一套会员，一套积分体系、一套成本，一套库存等统一体，均已经完成。同时，前台呈现的6大板块，核心底层均运用了大数据，包括对消费者、商家进行画像。
整体作用下来，全零售生态共享平台的获客成本不到100元，而传统电商巨头的获客成本一般在200元以上；目前已经服务会员2.2亿。
Q：最新消息获悉，国美电器新组织架构中新增董事长一职，由国美创始人黄光裕的妹妹黄秀虹出任。此前黄秀虹并未管理过国美电器，此次出任国美电器的董事长是出于什么考虑？并且国美零售正在进行战略第二阶段转型，此时进行人事调整会否有所影响？
方巍：全零售生态共享平台的构建，在董事会的领导下进行发展，目前内部在不断的提携一些新的优秀人才。当然，如我们刚谈到的，国美电器作为国美零售主要的一个变革点尤为重要，预期国美电器在国美生态里将取得更好的发展，黄秀虹总此前是国美零售非执行董事，相当于由董事会派出一名董事担任国美电器董事长，在战略层面进行督进和督导。同时，现任国美电器CEO的王波总继续带领团队作为执行，来完成具体业务层面的人货场重塑。
谈到人货场重塑，人的维度，国美电器是真快乐上最大的商户，其促销员通过视频导购形成更好的服务、效能，由真快乐来进行承接；货的维度，国美电器已经拓展到泛电子消费品，目前也是共享共建上最大的商户，通过共享共建进一步扩大商品端；场的维度，国美电器目前的4000多家店，开始从原来的售卖场转变为展示场。
所以来说，国美电器在全零售生态共享平台的搭建中，正是人货场变革的轴心点，董事会安排一名董事去作为战略督导，是非常有必要的。
变革的益处在这里强调一下，第一，可以通过展示场景将更多的精品呈现给消费者；第二，吸引更多、全国性的新型品牌，成为这些品牌的营销地，所有致力于在美好生活升级时代发展的品牌，都可以进入国美零售的展示门店，形成O2O全场景消费整体方案，更开放的逻辑下，接受单一线下展示渠道售卖；第三，这也将有效解决厂商“降本提效，提质增收”的痛点和需求，后续随着新店型推出，像国美电器、汽车、家居家装等都会在线下进行展示体验，使线下形成了全品类、全零售的场景。
最后，国美电器的角色也将转变为线下平台的门店运营方，同时又是供应链平台的自营家电供应链运营方，定位发生了变化。
Q：最近市场有声音指出，国美零售向商家收取线下门店“展示费”，与十几年前曾向家电厂商收取的“进场费”是类似的，此事怎么看？
方巍：其实是完全不一样的。新时代背景下很多商品无论是新品、组合品，都需要场景展示，消费者还是希望获得看、摸、玩的体验，展示的时候可以不买，最终回到真快乐、或者其他线上友商进行交易。
原来国美零售线下门店是为国美电器自循环的，只能在门店里面来形成发展，而现在时代变了，门店展示是一个开放的场景，体验后可以去任何平台交易，这样的话可以有更多的电器和新型消费类品牌融合起来，我们鼓励这些新品、潮品进到国美零售的门店去展示。
当然国美零售提供展示空间与场景，这些品牌选择这一服务，相应需要按照明码标价来进行收费，也符合正常的商业逻辑。
4、财务稳健而追求利润增长
Q：产业变革之际，不乏领域头部玩家陷入债务危机，此前亦有公开信息指向对国美零售债务压力的担忧，而实际上，目前国美零售的财务情况如何？
方巍：首先，国美零售的资产负债率持续优化，现在已经降到80%以下，去年大股东也给予了很多的支持。
再者，国美零售已经从过去库存周转为主导向零库存来发展，这也支撑国美整个资金流转为并保持正向。一方面，基于零库存、共享共建，付款得以大幅减少；另一方面，继续向消费者提供线上线下交融的场景，扩大交易规模。经营现金流正向在去年下半年已经体现出来，我相信今年国美零售的现金流都会是正向。并且，国美零售的基础建设也已经完成，目前没有大的资本性开支，整体比较稳健。在1月，国美零售也已全部偿还到期的首批2016年国内债券，对于自身的信用体系也非常有信心。
所以，我认为国美零售在2022年全力发力的时候，在资金方面没有什么问题，更多的是希望能够形成更好的利润增长，为投资人提供更好的业绩回报，给消费者提供更好的价格和更好服务。
5、短、长期战略蓝图画出
Q：关于未来，国美零售的短期或者长期规划是什么？“家·生活”战略的下一步当前还有什么可以透露吗？
方巍：2022年开始，在消费层面，国美零售会加速消费者展示的一体化进程，推动线上线下形成一盘账、会员制的不断打通等；在供应商的合作过程中，不断开放全零售生态共享平台，让更多大B、小B都加入到这一体系，形成更为丰富的商品池、资源池，进而希望成为今年零售业中高增长的渠道。
从长远来说，国美零售基本上还是沿着三个能力进行发展，就是前面提到的集成集约、互联互通、共享共建能力。我们希望界面端能够和更多的零售商、MCN机构、其他平台合作，取得更大的发展，形成推动数字经济时代更大的抓手。
未来3年，希望我们的SKU商品数由约百万量级，达到千万级；商户能够从万家达到10万家；会员在2亿的基础上翻一倍。
因为终究，整个“家·生活”的市场份额保守20万亿，上至约50万亿，国美零售目前在里面的份额不大，我们希望朝着获得百分之5%以上的市场份额来进行发展，在发展的过程中回馈社会与消费者。
结语
宏观环境、市场趋势等，共同造就新时代的零售大机遇。国美零售相关战略布局，特别是全零售生态共享平台的构建具有一定前瞻性，以及优越性。同时，国美零售作为较早成为并不断创新的行业引领者，拥有巨大辐射和赋能能力，或许正在以生态圈顶层设计者的角色走向C位，成为不可忽视的高潜力玩家。
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