商业的观念一直都在变化，但归根到底其实是人才观念的变革。
在未来，企业团队必将以另外一种形式存在——事业合伙人。
要想激发团队的积极性，创造更多的价值，就必须让ta们成为事业的主人，合伙人机制能够巧妙地解决这一关键问题。
在传统的企业经营中，股东、管理层和员工的关系一般是自上而下的层级关系和分配关系；
而在这种关系中，由于管理环节和流程的繁杂，处于执行层的员工的主动性和执行力会逐渐降低；
这对于一家以增长和盈利为目标的企业来说，一支没有执行力的团队才是最可怕的。
而合伙人机制则改变了这种处境，让团队成员从打工者的角色转变成为“老板”的角色，既降低了管理的成本，又提高了经营的效率。
那么设计合伙人机制和系统时，要注意哪些问题？
01、设计合伙人机制需考虑的问题
与其说是经营企业，不如说是在经营人的价值。在一家企业中，越高级的人才，对企业的价值越大。
实际上，人与人的差距，也正在于主动性的不同。
这时我们就要考虑，到底哪些人能够真正为企业带来价值和利益，然后层层筛选，把这部分人才找出来——
先树立标杆，不断提拔，最终使其成为企业的合伙人，升级成企业的股东，拥有管理企业的权限，同时又能够分享企业所创造的利润。
这时就会涉及到七大准则：出钱准则、出力准则、分钱准则、执行准则、领导准则、罢免准则、退出准则。
再细分下来，比如，出钱准则，我们要设定多少比例，分别出多少，怎样平衡差额？股权要怎么设计？
还有大家最关心的分钱准则，到底要怎么盈利，盈利后怎么个分法，由谁来分，这又牵扯到领导准则，由谁领导？领导权有多大？
在确定了这些具体的规则后，到底要怎么执行，由谁执行，肩负怎样的责任？（执行准则）以及出问题了怎么办？
在什么条件下要启动罢免程序？（罢免准则），甚至我们还要考虑，怎么设计合伙人机制的退出准则，要怎么退出，原股退出还是议价退出？
只有把这些问题想清楚了，后面的执行才能尽可能地避免矛盾与纠纷。
02、“事业合伙人”和“合伙企业”
在这里，我们还要先区分两个概念：“事业合伙人”和“合伙企业”。
最近几年，股权激励越来越热，相应的，“事业合伙人”这个词也频繁地出现在大家的视野里。那么到底什么是“事业合伙人”呢？
合伙人的类型一般分为三种：股东合伙、事业合伙、生态链合伙。
在理解“合伙人”的概念时，我们会分成两种，一种是法律上的概念，也就是合伙人企业中的合伙人（包括有限合伙人和普通合伙人）
另外一种则是我们常说的“事业合伙人”，一般来说，“事业合伙人”更多的是偏向于管理层面上的，是为了充分激发企业人才创造力而设计的一种管理机制。
“合伙企业”也是一种法律概念，属于企业的一种组织形式。这个概念是相对公司制企业来说的，指由各合伙人订立合伙协议，共同出资，共同经营，收益共享，风险共担。
合伙企业也分为两种，一种是普通合伙企业，对公司债务承担无限连带责任；
另一种是有限合伙企业，有限合伙人以其认缴的出资额为限对合伙企业债务承担责任。
区分好这些概念后，我们再来看，怎样合理地设计合伙人机制。
03、合伙人机制的设计
在《合伙人制度》这门课程中，实战合伙人制度设计专家郑指梁老师和我们分享了一些实战的方法。
首先，合伙人体系，一定要围绕这五个方面来设计，分别是顶层设计、分配机制、财税法律、合伙文化、资本运作。这五个方面非常重要，缺一不可。
其中最容易让人忽视的是合伙文化的建设，但合伙文化却是合伙人体系非常内核的部分；
比如，阿里巴巴之所以能打造强大的商业帝国，能够凝聚团队，做一番事业，很大程度就是基于合伙文化的建设，不断发展BP机制（也就是政委制度）。
再比如一些企业追求创新，会选择淘汰科层制，而采用更扁平化的方式来管理，这也是基于文化土壤的选择。
除了要考虑对内部的文化管理、团队管理以外，我们还要考虑对外的资本运作，比如一些实业投资、收购兼并、企业持股联盟以及企业对外的风险投资和金融投资等。
在郑指梁老师看来，最高的境界是股东合伙人，事业合伙人机制的设计是针对内部员工去构建持股平台，而生态链合伙人更多的是将经销商培养成合伙人。
那么针对不同类型的合伙人，我们要如何设计合理有效的合伙人机制呢？欢迎走进郑指梁老师的课堂《合伙人制度》。
在《合伙人制度》课程中，郑指梁老师通过一个具体的案例给大家分享了一些非常实用的工具，帮助大家建构股权融资模型，深入分析复盘股东股份被稀释的全过程，以及分享合伙人是如何通过股权来致富。
一般来说，股份稀释有两种方式：一种是增资扩股，另外一种是股权转让；
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